Desde hace 24 años, Jorge Almanza Mosqueda es el hombre fuerte detrás de Tresguerras, una de las compañías más importantes de la industria del autotransporte de carga en México.
El empresario tomó la batuta de manos de su padre, don Jorge Almanza Vera, fundador de la firma, quien a principios de la década de los 90 y tras 25 años en el cargo, decidió dejar la presidencia de la compañía e invitar a su hijo a tomar el puesto.
Almanza Mosqueda aceptó y decidió impulsar una visión de negocios total, que tuvo como uno de sus primeros pasos, como él mismo lo cuenta, la implementación de un plan estratégico al interior de la compañía.
“En Tresguerras, desde hace 20 años practicamos un ejercicio de planeación estratégica que nos permite identificar exactamente los objetivos y alcances que está teniendo nuestra empresa”, explica el ejecutivo en entrevista para TyT.
La apuesta no podría haber salido mejor. Hoy, a dos décadas de comenzar con esta práctica, la compañía con más de 80 años en operación, registra crecimientos anuales de doble dígito y cuenta con una flota de más de 1,100 unidades de carga pesada.
Moldear el camino
El movimiento que realizó Jorge Almanza Mosqueda impulsó indudablemente el desarrollo de Tresguerras, al igual que lo podría hacer con cualquier compañía.
Así lo asegura a TyT Jesús González, socio a cargo de la Práctica de Sostenibilidad, Gestión de Riesgos y Gobierno Corporativo de KPMG, quien define un plan estratégico como una hoja de ruta que permite a las empresas identificar tres puntos clave: cuál es el sitio en que se encuentran, qué metas tienen a futuro y cómo las alcanzarán.
“Un plan estratégico permite establecer sinergias entre cada área de la compañía, definir un rumbo y avanzar con objetivos bien trazados y medibles a corto, mediano y largo plazo”, detalla.
Con él concuerda Ricardo Aparicio Castillo, Director del Centro de Investigación para Familias de Empresarios del IPADE Business School, quien sostiene que esta herramienta ayuda a identificar las oportunidades reales de negocio.
“Se trata de visualizar el entorno tanto interno como externo de la empresa, ubicar cuáles son las capacidades reales para poder construir el camino de la firma y posteriormente, avanzar con base en eso”, explica.
Planear para crecer
Al igual que lo hizo Jorge Almanza Mosqueda en Tresguerras, en Transportes Monroy Schiavon (TMS) también se ha venido impulsando desde hace unos años la práctica de la planeación estratégica. Así lo relata Raúl Monroy Otero, Director de Operaciones Back Office de la compañía:
“Consideramos que un plan estratégico marca la directriz de las empresas y para nosotros eso es esencial, ya que nos permite abarcar en él todos los detalles de nuestra operación y administración”, sostiene.
De acuerdo con lo que menciona el ejecutivo a TyT, el establecimiento de un plan estratégico para esta compañía con más de 30 años de trayectoria, englobado en su objetivo por ser una empresa 100% profesional, les ha permitido conseguir un crecimiento sostenido, que hoy se hace patente en las más de 800 unidades de carga pesada que tienen en sus manos.
“Medir es básico para las empresas, y efectivamente es algo que te da la posibilidad de hacer un plan estratégico. De esta manera, mes con mes vamos revisando puntualmente nuestros avances y apuntalando nuestro trabajo”, comenta.
Trazando la estrategia
¿Cómo se crea entonces un plan estratégico? Pues bien, de acuerdo con los expertos y empresarios del autotransporte, son cuatro los ejes que se tienen que tomar en cuenta.
1.- ¿Qué quieres y hacia dónde piensas ir?
Ricardo Aparicio señala que el primer paso para crear un plan estratégico consiste en desmenuzar de forma clara cuál es la razón por la que nació la compañía, qué posicionamiento mantiene actualmente y cuál es el rumbo al que se le quiere llevar. Esto tiene el objetivo de establecer el punto de desarrollo y alcances en el que se encuentra.
Dentro de este primer aspecto se debe consolidar la creación de la misión y visión, dos tópicos que servirán para poner en claro a toda la empresa los puntos antes mencionados.
2.- Modelo de negocio
De acuerdo con Jesús González, de KPMG, el paso número dos consiste en determinar el modelo de negocios de la compañía. Esto quiere decir poner en papel cuál será el mecanismo o procedimiento mediante el que se buscará generar ingresos y beneficios.
Es importante tomar en cuenta todos los factores que rodean el accionar de la empresa, como pueden ser reglamentaciones, competencia, movimiento del mercado o procesos de trabajo de los empleados.
3.- Objetivos de la compañía
“Después llega la hora de establecer las metas clave que la firma quiere alcanzar; primero en general, máximo de cinco y muy bien detalladas, y después en lo particular”, indica el ejecutivo de TMS, Raúl Monroy Otero, quien sostiene que deben de ir acompañadas de puntos de alcance periódicos de revisión.
Esto significa que no se trata únicamente de establecer los objetivos y después esperar uno o dos años para revisar su cumplimiento, sino que deben de ser paulatinamente evaluados para ver su viabilidad.
4.- Implementación y actualización
Éste es, de acuerdo con Jorge Almanza, el punto más complicado de cumplir, ya que se trata de llevar a la práctica cada una de las ideas que se pusieron en papel. Muchas empresas fallan aquí, ya que no saben cómo comunicar a sus trabajadores los objetivos fijados.
Para evitar este error, el empresario comenta que en su compañía decidieron apostar por la tecnología, con un software que les permite −incluso a distancia− ir monitoreando los avances que van teniendo los colaboradores.
Respecto al tema de la actualización de los planes estratégicos, el directivo señala que en lo particular, su empresa trata cada año, entre octubre y noviembre, de hacer una pausa en el camino para ver qué tanto se ha conseguido en la compañía y qué se tiene que hacer para apuntalar el trabajo.
Extra: ¿Cómo manejarse ante distintas unidades de negocio?
El experto de KPMG señala que no se trata precisamente de “tropicalizar” el plan según cada uno de los distintos segmentos bajo los que se mueve la empresa, sino más bien de crear un apartado para cada uno de ellos.
“Cuando se tienen empresas que no se dedican a una sola actividad, la tarea de los ejecutivos debe ser la de crear subplanes para cada uno de sus portafolios, colocando en cada uno de ellos, como base, los puntos que se toman de manera general”, comenta.
Oportunidad para crecer
Tanto TMS como Tresguerras, forman parte del grupo de 837 empresas de tamaño grande que, según la Secretaría de Comunicaciones y Transportes (SCT), existen en México y que representan únicamente el 0.6% del total de la industria del autotransporte nacional.
¿Quiere decir esto que únicamente las grandes empresas pueden trabajar con este tipo de planes? De ninguna manera, señalan en conjunto Jesús González y Ricardo Aparicio, quienes sostienen que todas las empresas, sin importar si son pequeñas, medianas o grandes, pueden sacarle provecho.
“La mayoría de las empresas medianas y pequeñas suelen pensar que estas prácticas son exclusivas para las compañías grandes; sin embargo, ellas no están buscando únicamente subsistir, sino también crecer, por lo que también pueden establecer un plan estratégico a su medida”, indica González.
La situación se presenta entonces como una ventana de oportunidad para el sector, sobre todo si se considera que el 99.4% del total de las compañías de autotransporte en el país son de tamaño micro u hombre-camión (81.6%), pequeñas (15.9%) y medianas (1.9%).
De registrarse un avance en este sentido, es un hecho que la aportación del 4.8% que hacen al Producto Interno Bruto (PIB) nacional estas compañías podría crecer, una acción que traería beneficios económicos a todos, entonces, ¿hasta dónde quieres que llegue tu empresa?
