Realizar una planeación estratégica es una ardua labor para cualquier empresa, ya que implica un profundo análisis de la realidad de la organización, de su entorno y los posibles escenarios que encontrará en su camino; es por ello que algunos errores o fallas podrían afectar todo ese esfuerzo realizado y desviarnos de los objetivos establecidos.
Cumplir con dichas metas requiere de una sólida capacidad para consolidar la planeación estratégica y los esfuerzos de los integrantes de la misma, por lo que identificar los fallos de manera temprana ayuda a construir mejores procesos para alcanzar el mejor resultado posible.
Por ello, Carlos Canseco y Guillermo Martínez, director general y líder de Estrategia, respectivamente, de Profesionales en Logística y Transporte (PELT), así como Daniel Maranto, director de EGADE Business School, sede Monterrey; nos comparten algunos de los errores más comunes que suelen cometerse al realizar una planeación estratégica:
La planeación no es para todos
El experto de la EGADE señala que no debe pensarse que la planeación estratégica es exclusiva de las grandes empresas, de aquellas que tienen un consejo de administración y una gran plantilla laboral; por el contrario, resalta que todos realizamos una planificación, incluso en lo personal, por lo que el tamaño de la empresa no es un impedimento para esto.
«Todos debiéramos hacerlo. Al final de cuentas es cómo voy a buscar la permanencia de mi negocio en el tiempo… es cómo voy a hacer para lograr que la organización tenga un espacio rentable en el entorno en el cual estoy participando o debería participar».
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La planeación es responsabilidad de una sola persona
Los especialistas coinciden en que la elaboración de la planeación estratégica no es una tarea exclusiva de una sola persona, ya sea el dueño o el director general de la empresa; sino que se trata de una labor que entre más participantes tenga, mejor.
«La riqueza de este proceso es, y nos referimos al refrán, que dos cabezas piensan mejor que una; y 15 piensan mucho mejor. La sugerencia es que haya un grupo de tomadores de decisiones y conocedores de la realidad que puedan aportar a su elaboración», apunta Martínez.
Maranto coincide, pero hace la precisión de que esta responsabilidad debe recaer en un equipo directivo, con el involucramiento del Consejo de Administración, ya que la planeación estratégica es un proceso de una reflexión muy profunda, de entender el entorno, de anticipar y crear tendencias.
El equipo directivo es el responsable de formular y ejecutar la estrategia, pero todo parte de un ‘hacia dónde queremos movernos’; y esa es la responsabilidad de este grupo que se traduce en lo que llamamos planeación estratégica».
No apoyarse en expertos
Más que un error, apunta Canseco, algo que les falta a las empresas al realizar esta planificación es recurrir a un externo. Al tratarse de un ejercicio colaborativo, explica, la recomendación es apoyarse en externos que le den continuidad y midan los avances de ese plan.
«Si lo hace la misma empresa, lo va a hacer de acuerdo a su conveniencia; y si lo hace una empresa externa no se convierte en juez ni en parte».
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El FODA es todo lo que hay
Martínez comparte que una situación común que detecta en las empresas asesoradas por PELT es creer que el análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) es el final del camino, cuando en realidad es el principio del camino; y un segundo error, ligado a primero, es pensar que es suficiente con realizarlo una sola vez.
«La realidad es que si nos vamos al modelo de planear, hacer, checar y actuar, esta mejora mejora continua es algo que se tiene que hacer regularmente, que tenemos que estar repitiendo. Hay organizaciones que piensan que hacerlo una sola vez es suficiente y no es así; tenemos que regresar a ver cómo se hizo, si se cumplió y hacerlo una práctica continua», señala.
En este sentido, el experto detalla que si bien el FODA es uno de los primeros pasos, puede complementarse con un levantamiento de información para saber en que qué estado se encuentra actualmente la empresa con respecto a su misión y su visión, «porque una de las cosas que debe buscar la organización es que éstas no sean sólo bonitos marcos colgados en la oficina, sino que realmente sean documentos vivos que nos motiven».
Ser ciego a las posibilidades
Minimizar los riesgos, o ser incrédulo a las posibilidades de que algo suceda, es una de las fallas más comunes en las que pueden caer en la planeación estratégica, destaca Maranto; y desatender o menospreciar la probabilidad de que ocurra un escenario ha sido incluso catastrófico para grandes empresas que hoy han perdido relevancia o simplemente dejaron de existir.
El especialista señala que, por ejemplo, una empresa transportista que no anticipa el impacto que podría tener para ella el avance de un competidor podría terminar perdiendo participación ante éste o dejar ir una nueva oportunidad de negocio.
«Por muy poquita probabilidad de que ocurra, se debe pensar en el impacto que puede tener ese escenario. (…) Hay considerar todo lo que creamos probable e incluso lo que no, pero que no debe de ser ciego a ello».
No pensar en una ejecución impecable
Maranto hace hincapié en la relevancia de la ejecución y ser impecables en ella, ya que es lo que define el camino a recorrer y ayuda a realizar los ajustes necesarios para evitar que el «arco se abra» hacia el destino que se trazó en ese plan.
«La ejecución es caminar eficientemente en el camino que yo he definido y a veces ahí es donde de repente no quedan claras los responsables. (…) Que se queden los procesos débiles y no pase nada; la estrategia puede ser muy buena, pero si no fuimos impecables en la ejecución podríamos fallar».
Explica que para esto es necesario establecer los procesos y las responsabilidades, dejar claro quien o quiénes serán los dueños y responsables de esos proyectos, así como las necesidades de los mismos para tener una fotografía clara del avance o los obstáculos, para hacer las modificaciones que se requieran, y poder alcanzar el objetivo.
«A veces tenemos un buen diseño estratégico, pero cuando vamos a los procesos no queda claro que hace cada quien, hay decisiones que incluso tienen que escalar tres o cuatro niveles para arriba y eso genera lentitud en la toma de decisiones. Las decisiones deben de tomarse donde se genera la necesidad»
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