El autotransporte tiene claro que la escasez de operadores es una de sus problemáticas más relevantes, y hacer frente a esta necesidad de personal calificado es una de sus prioridades. Por lo tanto, se procura colocar a estos colaboradores en el centro de todo, pues sin personas que tomen el volante, los vehículos se quedan parados y la caja registradora no funciona.
Por ello, las empresas transportistas buscan generar estrategias que les permitan atraer nuevos operadores a sus filas y, al mismo tiempo, lograr que los que ya forman parte de su plantilla permanezcan por mucho tiempo en la compañía.
Y uno de los elementos que debe considerarse un atractivo para captar el talento, es todo lo relacionado con el bienestar emocional de los colaboradores, destacando el llamado salario emocional, que más allá de la remuneración de un trabajo, pretende aportar una mayor calidad de vida al personal, a través de acciones que generen un balance óptimo entre su vida laboral y familiar.
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El salario emocional es un concepto que se refiere a las retribuciones o beneficios que un trabajador puede conseguir de su empresa, no necesariamente de carácter económico, y que están dirigidos a aumentar su bienestar y su calidad de vida, como señala el experto en recursos humanos, Eduardo Rodríguez.
“Las empresas poco a poco empiezan a adoptar mecanismos internos para poder robustecer esta otra parte en términos de calidad de vida, con medidas internas que no necesariamente son económicas, pero que sí van a contribuir decididamente a que el colaborador se sienta valorado, cómodo en su trabajo, que genere este sentido de pertenencia para que pueda ser productivo y cumpla con los objetivos de la organización; y para que la empresa esté consciente de que es más que un número”, apunta el director de la Asociación Nacional de Capacitación de Becarios (ANCABE).
También destaca que, junto a la retribución económica, el salario emocional es una herramienta que las empresas pueden utilizar no solo para mejorar la productividad y la motivación en su equipo, sino también su grado de compromiso; atraer a nuevo talento y reducir la salida de los mismos, ya que un empleado que goza de bienestar en su empresa, tiene menos probabilidades de cambiar de trabajo.
“Todas las industrias que ofrecen altos ingresos por colaborador, están muy enfocadas en recursos humanos y tienen una psicología más avanzada de RH. Y es justo lo que está pasando en el sector de transporte, porque la rotación de personal en industrias tan especializadas cuesta tanto trabajo sustituirlo que no es suficiente, y toma mucho tiempo encontrar a alguien que cubra esa vacante”, considera Maya Dadoo, CEO de Worky, una startup enfocada en la gestión de recursos humanos basada en la nube.
De acuerdo con una investigación de la Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM), liderada por Erika Villavicencio Ayub, de la Facultad de Psicología, las organizaciones trasnacionales —que desde hace más de dos décadas incluyeron el salario emocional— documentan que obtienen mejores resultados e índices altos de satisfacción laboral; lo que en México podría ser algo novedoso, debido a que esta práctica aún no está arraigada en la mayoría de las empresas.
Asimismo, apunta que los índices bajos en satisfacción de sus colaboradores en algunas empresas mexicanas, se reflejan en una baja productividad; no obstante, al implementar políticas que los motiven a que se sientan más cómodos mediante acompañamiento en distintas etapas y necesidades de su vida privada y profesional, podrían adquirir mayor compromiso con sus responsabilidades.
Dadoo comenta que la gestión del talento es uno de los principales pilares que impulsan la competitividad en las organizaciones, sobre todo en la industria del servicio, como el transporte; y que hoy estos elementos de bienestar se han vuelto un diferenciador para las personas que buscan un empleo, puesto que los mayores atractivos trascienden el aspecto monetario y buscan aquellas acciones que les permitan tener un equilibrio entre el ámbito personal, social y laboral.
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En ese sentido, apunta que el salario emocional es un punto al que las nuevas generaciones de colaboradores le conceden un valor igual o incluso mayor que a la remuneración económica o las prestaciones, ya que prefieren aquellos beneficios que contribuyen directamente a su bienestar y a la percepción de sentirse apreciados por la empresa.
Y recomienda que las empresas transportistas se replanteen la necesidad de contar con una estrategia de salario emocional, no solo para atraer y fidelizar a sus colaboradores, sino también para incrementar el sentido de pertenencia.
Cuidar al personal no implica gastar más
Los negocios suelen inferir que brindar atenciones y beneficios adicionales a su planilla laboral conlleva elevados dispendios o un gasto que impactará al negocio en una u otra forma; sin embargo, eso no es así, ya que hay acciones que pueden ser más efectivas que un bono o prestaciones superiores a las de la ley.
Cuando el salario emocional se refiere a incentivos no económicos, se trata de los aspectos que hacen más agradable su jornada laboral y mejoran su calidad de vida, y generalmente, éstos no requieren de grandes desembolsos.
¿Cómo saber qué necesitan los operadores? Los expertos Dadoo y Rodríguez coinciden en que las organizaciones transportistas deben dedicar esfuerzos para identificar las necesidades y los aspectos que más valoran estos colaboradores, y para ello, pueden recurrir a diversas iniciativas.
Por ejemplo, mantener canales abiertos para lograr una comunicación constante, revisiones periódicas sobre su labor, brindarles un plan de desarrollo profesional, y realizar encuestas tanto para los nuevos talentos como para aquello que abandonan la empresa, entre otras; lo que les permitirá tener una mejor visibilidad sobre los aspectos que necesitan superar.
“Se puede iniciar con un estudio acerca del clima laboral, con el que sea posible tener visibilidad sobre las principales circunstancias que rodean las condiciones laborales del colaborador; como cuál es su percepción sobre el salario que recibe, las herramientas que se le dan para desarrollar su trabajo, o sobre el liderazgo de su jefe inmediato”, señala Rodríguez.
Y en este sentido, según Francisco Aguirre, Socio Consultor de AvantGarde Human Capital Consultants, generar confianza y cercanía con el operador ayuda a crear esa fidelización que la empresa tanto busca.
“Tener esa cercanía con las personas y ganarse su confianza, son los puntos más importantes. Si lo logramos, vamos a aumentar el nivel de fidelización. Y hay muchas maneras de generar esa confianza, pero la más fácil es el interés y la preocupación por el bienestar de las personas”.
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¿Cómo cuidar a los operadores?
Un ejemplo de que cuidar el bienestar emocional de los colaboradores no implica necesariamente un gasto extra, lo aporta Édgar Martínez Chavero, Gerente General de Transportes Hernie, quien comenta que la fidelización de sus 66 operadores se ha logrado a través de acciones que les permitan tener una mayor certidumbre sobre su labor y confianza en la empresa para no descuidar sus deberes tanto personales como profesionales.
El directivo destaca que una de las prioridades de la empresa, es proporcionar a cada operador los elementos necesarios para realizar su trabajo, tales como: proveer el diesel y el dinero que requieren para realizar sus trayectos sin inconvenientes y enfocados en conducir de manera segura hasta su destino, así como dotarlos de una unidad en las mejores condiciones posibles para salvaguardar su integridad; al mismo tiempo que su remuneración económica sea cubierta semanalmente y puedan tener un adecuado descanso para evitar la sobrecarga laboral.
Para esto último, comenta que cuenta con un esquema de operadores “comodines”, es decir, aquellos que no tienen una unidad asignada, que cubren turnos mientras otros descansan o deben atender una situación especial fuera del trabajo. Así que para las 60 unidades que tiene actualmente, cuenta con 66 conductores, buscando que por cada 10 vehículos haya uno de respaldo; relación que procurará mantener con la llegada de nuevas unidades en este 2022.
“Una parte fundamental de nuestra estrategia, es estar cerca de ellos. Cuando las empresas vamos creciendo, solemos ir delegando esa función en otro colaborador, que no tiene la misma relación con ellos. Pero nosotros, desde la gerencia, buscamos ese acercamiento y lograr que estén cómodos, pero con un alto grado de exigencia a la hora de dar un servicio”, subraya Martínez.
Otro caso es el de Alianza Trayecto, organización que, para enfrentar la escasez de operadores, ha implementado diversas acciones para lograr que sus colaboradores se mantengan en sus filas y con el volante en sus manos. Esto lo consigue poniendo a los operadores en el centro de atención con medidas que los hagan sentir parte de la organización y sobre todo valorados, no solo en la parte económica, sino también en la parte emocional y personal, atendiendo sus necesidades familiares y aspiraciones.
“Para fidelizar a los operadores, la primera pregunta que tenemos que hacernos es cómo le somos fieles nosotros a su profesión”, señala Sergio Hernández, Director de Capital Humano de Alianza Trayecto.
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Destaca que la clave para lograr una óptima retención del talento, es mantener siempre una gran sensibilización hacia los operadores, que en el caso de Alianza Trayecto, es una filosofía que viene desde la dirección general; así como dignificar este oficio a la par de los demás profesionistas que conforman la empresa.
“Hay que trabajar mucho en la sensibilización de que el operador es parte del engranaje, y proponer acciones diferentes para estar siempre creándoles el mejor ambiente y así se sienta parte de la organización”, indica.
Si bien señala que es relevante estar al pendiente y atender las necesidades de los operadores, así como proporcionarles capacitación, hay aspectos de la operación cotidiana que pueden ajustarse para brindarles mayor certeza y control tanto en la parte laboral como en lo personal, como la programación de los viajes.
“En la industria en general, los operadores perciben un ingreso variable, por lo que tenemos que ocuparnos de que ese ingreso les permita planear su tiempo, ya que tienen gastos como todos, y entre más nos dediquemos a la programación de los viajes, va a ser más fácil. Es un trabajo que efectúan las partes operativas para mantener la mayor equidad posible en los ingresos del operador, es algo fundamental”.
Hernández también menciona que los reconocimientos al operador forman parte de los elementos que permiten crear un ambiente de crecimiento, en el que además, los colaboradores se sienten parte de la organización y protegidos, y no como un trabajador más de la organización.
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