Históricamente, alinear los procesos de pensamiento de ejecutivos de finanzas con los de las áreas de tecnología y logística ha representado todo un desafío en los proyectos de digitalización de la cadena de suministro.
Para Hugo Ruiz, Consejero Fundador & Directivo del Consejo Nacional de Ejecutivos en Logística y Cadena de Suministro (ConaLog), el reto es: cómo, de manera colaborativa, crear un caso de negocio para demostrar que la tecnología actualmente es un driver que agrega valor en los negocios, en la eficiencia de los procesos logísticos.
Para resolver esta cuestión, ConaLog, en el marco de The Logistics World | Summit & Expo 2025, reunió un panel de expertos para compartir las recomendaciones para conciliar a estas áreas de la empresa, cuáles son las principales métricas a considerar para medir un impacto financiero en este tipo de proyectos y, así, llegar a una implementación que mejore la eficiencia operativa.
Entender las necesidades y delimitar
César Hernández, Chief Technology Officer (CTO) en BrightCell Logistics, comentó que el primer paso es alinear las necesidades y entender qué es lo que necesita la operación para así determinar cuáles son las herramientas que se van a requerir, optimizar o actualizar y, sobre eso, empezar a plasmarlo sobre un proyecto.
Asimismo, recomendó mostrar a los ejecutivos de las áreas financieras no sólo el “cuánto va a costar y cómo se va recuperar”, sino considerar que el retorno de inversión también se ve reflejado en procesos de surtido, transporte y gestión de personal.
“Al momento de construir el business case que tenemos que presentar a la parte financiera, tenemos que pensar en todo esto, no solamente es tecnología”, compartió en este panel.
Además, se refirió a la necesidad de involucrar al área financiera desde el inicio de la creación del plan de negocios, para conocer las expectativas del proyecto en cada una de las partes y delimitar su alcance.
No se trata de sólo crear una “carta a Santa Claus” con tecnologías que se quieran, sino tener claro la delimitación y alcance. Esto, incluso, ayuda a que el proyecto no se extienda en tiempo y presupuesto.
“La clave es ser transparentes en la expectativa del proyecto y, sobre eso, el financiero te va a dar la confianza”, comentó César Hernández.
Tener el mismo objetivo final
Por su parte, Alejandro Fuentes, Director de Tecnología de Almacenes Distribuidores de La Frontera, destacó el hecho de que ambas áreas tengan claro el mismo objetivo final para la implementación de la tecnología.
Además, se deben mostrar las bondades del proyecto, como: qué se va a hacer, qué se va a lograr en cuanto a gestión de personal, de procesos, reducción de rutas, mejor surtido de mercancías.
“Es tener la foto completa y no sólo decir ‘vamos a meter un nuevo sistema’, hay que vender un proceso de punta a punta que involucre a varias áreas”, comentó.
En este sentido destacó la relevancia que tiene no sólo dejar claro esto al área de finanzas, sino al consejo de administración y directivos de otras áreas, porque una inversión en tecnología también les pueden representar ahorros.
“Desde un principio buscar la manera de que entiendan los alcances, las etapas del proyecto, los tiempos y el objetivo final”, expresó.
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Usar el lenguaje de las finanzas
“Los proyectos de tecnología no necesariamente son de corto plazo, generalmente buscas innovación y flexibilidad en el tiempo. Ahí empieza a haber desalineación”, dijo Conny Castro, Director & Senior Partner de KOM International.
Para responder a este desafío, recomendó utilizar el lenguaje de las finanzas, toda vez que los ejecutivos de esas áreas están interesados en la continuidad del negocio y mantener la liquidez de la empresa.
“Hay que hacer la traducción, encontrar el lenguaje común, que sea financiero en su mayoría”, señaló.
¿Cómo hacerlo? La experta explicó que, afortunadamente, la logística y cadena de suministro se basan en eficiencias y es altamente cuantificable: “Todo es cuantificable y muy objetivo. Eso nos ayuda”.
Se trata de traducir esas eficiencias en cuánto se reduce el costo logístico; es decir, una tecnología cuánto ahorro representa por caja, por tonelada, por kilómetro: “Si tú le pones: el costo por caja es de 14 pesos y con esta tecnología te va a costar 13, inmediatamente cambia”.
Eso sí, para tener muy claro esto, es necesario tener una buena medición de la operación actual para mostrar los beneficios de la tecnología, cuantificar el beneficio y traducirlo en dinero.
“Es importante que esos ahorros se vayan cuantificando al implementar la tecnología, ponerlo como parte de los costos logísticos”, comentó en este panel organizado por ConaLog.
Y si bien hay indicadores muy tradicionales como la productividad, inventario o recorridos, Castro se refirió a otros indicadores que ya están cobrando relevancia en las empresas como la flexibilidad y adaptación a los cambios.
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